Business Model Canvas: Strumento fondamentale per una startup

Il Business Model Canvas è lo strumento fondamentale per sviluppare un progetto innovativo e che può portare a fondare una startup. Senza questo lavoro di sviluppo ci troviamo a “navigare” a vista e può essere molto pericoloso rischiando di commettere i più elementari e gravi errori che sicuramente possono essere evitati.

Lo schema del Business Model Canvas è costituito da 9 blocchi che descrivono ciò che occorre e ciò che deve essere analizzato e sviluppato affinché sia possibile comprendere se un’idea di business oppure un business stesso possa essere valido oppure no.

È di vitale importanza la presenza di tutti i membri del team nel momento in cui viene sviluppato il Business Model Canvas: durante la creazione del modello nessun componente del team deve essere escluso, perché questo momento rappresenta una parte fondamentale del lavoro.

Il modello serve per affrontare tutto ciò che è necessario fare conoscere il risultato prima di compiere qualsiasi azione. Sembra essere un esercizio teorico ma credete non è così.

Se il team ha a disposizione un luogo di lavoro è consigliato stampare il modello in un formato di grandi dimensioni ed attaccarlo ad una parete. Dopodiché si inizia a riempirlo attaccando negli appositi blocchi dei post-it colorati, con sopra scritta una frase breve o una parola chiave.

Il modello che vi propongo non è quello tradizionale perché credo che per essere veramente completo debbano esser aggiunti altri tre elementi a quelli proposti nel modello “tradizionale”.

 

I nove blocchi del Business Model Canvas tradizionale

1.Clienti

Questo riquadro è dedicato alla descrizione dei potenziali clienti: un lavoro accurato può permettere di identificare al meglio i loro bisogni ma anche quale potrà essere il loro potenziale di acquisto (quanto sono disposti a spendere per acquistare ciò che viene proposto loro).

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Per chi stiamo creando valore?
  • Chi è disposto a comprendere per primo la nostra proposta ed accettarla?
  • Quali sono i clienti che portano la maggior parte delle entrate?

2.Valore offerto

E’ la nostra proposta di valore. In questo blocco deve essere definito tutto ciò che per i nostri clienti ha valore, e questo deve essere confrontato con il valore che la nostra proposta riesce ad offrire. Questi due aspetti devono combaciare alla perfezione.

In questo riquadro si inseriscono tutte le caratteristiche del prodotto/servizio: novità, prestazioni, usabilità, accessibilità, personalizzazione, prezzo, praticità, ecc..

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Qual è il valore principale che vogliamo veicolare ai nostri clienti?
  • Quali problemi ci impegniamo a risolvere per i nostri clienti? Riusciamo a farlo?
  • Quali sono i bisogni dei clienti che vogliamo soddisfare?
  • Quali sono i prodotti/servizi che stiamo offrendo ai clienti?
  • Che promessa stiamo facendo ai clienti?

3.Canali

I canali sono i mezzi scelti per la comunicazione, la distribuzione e la rete di vendita. È infatti proprio attraverso questi che il prodotto/servizio potrà giungere ai clienti. Non solo i mezzi ma anche le modalità con le quali raggiungere i clienti, in primo luogo per renderlo consapevole dell’offerta e di quale bisogno questa riesce a soddisfare.

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Come comunichiamo con i nostri clienti? Come li raggiungiamo?
  • Come veicoliamo la nostra proposta di valore?

4.Relazione con i clienti

In questo blocco vanno evidenziate le modalità con le quali relazionarsi ai clienti e quelle grazie alle quali gestire la relazione, ovvero mantenerla viva.

Una chiara descrizione dell’esperienza che il cliente farà è il primo metodo di confronto per misurare l’efficacia della relazione che si instaura.

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Come si misura il risultato della relazione instaurata con il cliente?
  • Come si mantiene viva la relazione con i clienti? Quali costi vanno sostenuti?

5.Ricavi

I flussi di entrata che l’offerta riesce a generare. Questi ovviamente possono arrivare anche da tipologie diverse di clienti, con un impatto percentuale diverso: pertanto è opportuno diversificare la fascia di prezzo per ogni cliente identificato (consumatore, rivenditore, grossista, ecc..).

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Per quale valore i nostri clienti vogliono pagare?
  • Quale metodo usano per pagare? E quale preferirebbero usare?
  • Quali sono i diversi modelli di reddito?

6.Risorse chiave

Le risorse chiave rappresentato tutto ciò che serve per realizzare il progetto, ovvero produrre il valore da offrire al cliente. Si parla di risorse umane, fisiche, intellettuali e finanziarie. Questo aspetto ci permette anche di capire del fabbisogno finanziario che abbiamo bisogno per avviare la nostra startup.

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Quali sono le risorse di cui dobbiamo disporre per veicolare la nostra proposta di valore?
  • Quali sono le persone, le conoscenze, i mezzi, gli strumenti, il denaro, utili alla gestione dell’attività?

7.Attività chiave

In questo blocco devono essere definite tutte le attività utili per creare ed offrire il valore ai clienti: ovvero la progettazione, lo sviluppo per il superamento di problemi, l’adeguamento della produzione in base alla domanda, la comunicazione per instaurare e mantenere una buona relazione con i clienti.

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Quali attività svolgiamo quotidianamente per gestire il nostro modello di business?
  • Quali attività permettono una migliore concretizzazione ed espressione della nostra value proposition?

8.Partner chiave

Fare tutto da soli è praticamente impossibile. I partner sono quelle aziende specifiche, o professionisti, con le quali instaurare una relazione continua, così da allinearle alle nostre aspettative. Relazioni che possono permettere di ridurre i costi e i rischi, e che aiutino nella realizzazione di strategie, come quelle di marketing o nella produzione.

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Chi sono i miei partner più importanti?
  • Quali risorse chiave acquisisco da queste relazioni?
  • Quali benefici ottengo? E quali delle mie attività permettono ai partner di performare?

9.Struttura dei costi

In questo riquadro va inserito l’elenco di tutti i costi da sostenere, sia fissi che variabili, per le risorse, le attività ed i partner, distinguendo quelli necessari per l’avvio dell’attività e quelli necessari per il mantenimento. Qui è necessario porre alla variazione percentuale dei costi in base alla produzione dei prodotti, costi che difficilmente invece varieranno nel caso di vendita di un servizio invece che di un prodotto.

I costi che emergono da questa analisi vanno confrontati con le risorse che sono a disposizione, così da identificare quali risorse andranno cercate in seguito.

Le domande che dobbiamo porci e che dobbiamo rispondere.

  • Quali sono i principali costi da sostenere?
  • Quali sono i costi fissi? Quali quelli variabili?
  • Quali spese derivano dalle risorse impiegate?

Tutto ciò che ho descritto potrebbe sembrare difficile e complicata in realtà non lo è “il segreto” è di affrontare ogni argomento singolarmente.

Una volta sviluppato tutto il Business Model Canvas il progetto sarà molto più dettagliato e le idee sul business molto più chiare.

 

Altri 3 concetti importanti

Ci sono altri 3 tre concetti molto importanti che devono essere menzionati:

1.La Vision

Per Vision si intende l’obiettivo finale che si vuole raggiungere. Cioè pensare fin da subito cosa si vuole essere fra due/tre anni.

Attenzione se non riusciamo ad avere una Vision ben precisa nella nostra mente sarà difficile costruire qualcosa di serio e duraturo. La Vision deve essere condivisa da tutto il team.

2.La Mission

Per Mission si intende il percorso che deve essere compiuto per arrivare al risultato finale immaginato (Vision).

Bisogna che siano chiari tutti gli obiettivi che si vogliono raggiungere e questi devono essere chiari, fattibili, identificabili e misurabili.

Altro elemento importante è anche la variabile tempo. Dobbiamo fissare la sequenza delle cose da fare e quantificare per ogni compito da eseguire il tempo necessario occorrente. Pianificare e mettere nel giusto ordine le cose da fare è fondamentale per una startup.

3.Analisi costi e ricavi e il break event point

E’ la parte meno simpatica di tutto il progetto. Qui bisogna mettere in linea cifre, percentuali, proiezioni, creare modelli e simulazioni economiche che non sempre sono semplice da fare e neanche piacevoli (a molti creano forti mal di testa…).

Queste sono parti fondamentali per comprendere veramente se il nostro progetto riesce non solo a partire ma anche se è profittevole.

Il concetto è che dopo il forte e necessario investimento iniziale la startup deve produrre fatturato e generare un utile. Non necessariamente questa condizione deve arrivare subito (l’utile) ma si deve ipotizzare quando questo arriverà.

 

Bibliografia:
Vuoi fare una startup? Diventa Pescatore – Tutto ciò che devi sapere prima di cominciare. Con 99+1 consigli pratici. Autore: Alessandro Giuseppe Cino. Edizione 2021

 

 

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Alessandro Cino

Sono un mentor ed aiuto le persone ad accrescere il proprio valore attuando un cambiamento con un percorso di affiancamento analizzando la situazione, fissando gli obiettivi e raggiungerli in un determinato tempo. Aiuto le startup a trasformare la propria idea innovativa in un progetto imprenditoriale che sia fattibile, sostenibile e scalabile così da essere pronti per aprire la propria startup ed affrontare il mercato.
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